אסטרטגיית ההישרדות של משרדי עורכי-דין בעידן הבינה המלאכותית

העלייה המתמשכת בשכר עורכי-דין והמתמחים, לצד התייקרות כללית בעלויות תפעול (שכירות, טכנולוגיה, ביטוחים, רגולציה) מתרחשת בסקטור המשפטי במקביל להחרפת התחרות וללחץ גובר מצד לקוחות להפחתת שכר טרחה.

המשוואה הזו מייצרת שחיקה ברווחיות על פני כלל הסקטור – לרבות במשרדים צומחים. ממצאי מחקרי שוק בינלאומיים בשנים האחרונות מצביעים על מסקנה עקבית: משרדים שישרדו ואף יצמחו בשנים הקרובות יהיו אלו שישפרו פרודוקטיביות באופן מבני - בעיקר באמצעות הטמעה מושכלת של כלי בינה מלאכותית (AI / ליגלטק).

המחלקה הכלכלית של חברת Robus מנתחת את השינויים הנדרשים במשרדי עורכי-הדין, ומציעה מתווה פעולה יישומי למשרדי עורכי-דין בישראל.

צילום מצב #1 - הבעיה המבנית: עלויות עולות, גבייה נשחקת

המודל הקלאסי של משרד עורכי-דין נשען על שלושה משתנים: תעריף שעתי, מספר שעות חיוב, וכמובן מינוף (Leverage) בין שותפים, עורכי-דין ומתמחים. אלא שכיום כל שלושת המשתנים מצויים תחת לחץ:

• שכר עורכי-הדין הצעירים עולה באופן מתמיד בעיקר בשל התחרות על 'טאלנטים'

• לקוחות דורשים שקיפות, תקציב קבוע או שכ"ט מבוסס הצלחה – ופחות מוכנים לשלם על 'שעות עבודה'

• כלים טכנולוגיים זמינים באופן רחב מאוד, מה שמעלה שאלה שעולה במחלקות משפטיות פנימיות - מדוע פעולה שבעבר ארכה 6 שעות וכיום מתבצעת בדקות - עדיין להיות מחויבת בדרך הישנה (רמז – היא לא...)

התוצאה הבלתי נמנעת היא שחיקת הרווחיות בגלל ניהול לא יעיל בחלק מהמקרים – לצד שינוי מבני בשוק המשפטי.

צילום מצב #2- פרודוקטיביות כתנאי להמשך קיום

סקירות מקצועיות רבות מעבר לים מצביעות על מגמה ברורה - משרדים שמטמיעים כלי AI מדווחים על שיפור במהירות ניסוח, איתור פסיקה, סקירת חוזים, בדיקות נאותות וניתוח מסמכים.

על זה כולם מסכימים, אולם הערך האמיתי (!) אינו רק קיצור זמן העבודה – מדובר בשינוי המודל הכלכלי:

• היכולת לספק תוצרים איכותיים יותר בזמן קצר יותר

• שיפור רווחיות המשרד גם במודלים של  Fix Fee

• הגדלת קיבולת טיפול בתיקים ללא הגדלה מקבילה במצבת כוח אדם

או במילים אחרות – לא 'פחות עורכי-דין' אלא 'יותר תפוקה לעורך-דין'. לא מדובר רק בטרמינולוגיה, אלא משרדי עו"ד שילמדו להסתכל על התהליכים בדרך זו – מאוד יכול להיות שימצאו את דרך הזהב להגדיל את הרווחיות (או לפחות לשמר אותה).

אז מה הן ההמלצות? נצא לדרך:

שינוי #1 מתבקש: בחירת כוח אדם מתאים לעידן החדש

אם בעבר הקריטריון המרכזי היה מצוינות משפטית טהורה, ומשרדי עוה"ד נהרו ל- 'מצטייני הדיקאן' - הרי שכיום נדרש שילוב נוסף חשוב - אוריינות דיגיטאלית ונכונות לעבוד בסביבת AI.

נפרוט זאת לפרטים. מה הם המאפיינים הנדרשים מאותו כוח-אדם:

• יכולת לעבודה עם כלי מחקר חכמים וניסוח מבוסס בינה מלאכותית

• חשיבה ביקורתית לבקרה על תוצרים אוטומטיים

• פתיחות לשינוי תהליכי עבודה – ומעבר לכלי ליגלטק (LegalTech)

• הבנה כי פרודוקטיביות אינה 'איום' אלא יתרון תחרותי אישי

משרד שיגייס עובדים שמתקשים יותר בשילוב עם הטכנולוגיה וינסו להישאר בדרכים הישנות – ימצא עצמו עם כוח-אדם איכותי מאוד – יקר מאוד – ופחות יעיל...

שינוי #2 מתבקש: בניית תשתית משרדית של ידע וכלים

תהליך הטמעה של כלי ליגלטק אינה פעולה חד-פעמית של רכישת רישיון לתוכנה ו- 'קדימה'.. מדובר בתהליך ארגוני חשוב שאינו זול – ואגב – לא פעם העלות של התוכנות עצמן שולית לעומת עלות ההטמעה והכניסה למשרד. התהליך צריך לכלול:

(1)    בחירת כלים מתאימים: כלי מחקר משפטי חכמים / מערכות ניתוח חוזים / פתרונות לניהול ידע ומסמכים.ומעבר לכל אלו – לעיתים שוכחים את התהליכים הכלכליים במשרד: חשוב לבחור מערכות שיסייעו בתמחור ובמדידת הרווחיות.

(2)    יצירת נהלי עבודה ברורים: מה מותר ומה אסור להעלות למערכות, בקרה משפטית (לרבות לנושאי אתיקה), וכמובן חשיבות על שמירה על סודיות וחיסיון.

(3)    בקרה משפטית על תהליכי עבודה משולבי כלי AI: לעיתים נושא זה אינו מקבל את המיקוד הראוי בהטמעת השינויים בעבודת המשרד. הסכנה לשימוש שגוי בתוצרי הבינה המלאכותית עלולה ליצור נזק למשרד. אופי העבודה המשפטית היחידנית נע על הספקטרום מהסתמכות על תוצרי "כוכבי סולו" - להסתמכות על עבודת צוות משולב כלי BI (Business Intelligence) אשר מעבר ליעילות, מחייבת הוספת שכבת בקרה נוספת על התוצרים בין אם באמצעות שותפים ו/או מחלקת בקרה ייעודית.

(4)    הדרכה והטמעה: מחקרים מראים כי הכלים עצמם אינם הבעיה – אלא חוסר אימוץ.הטמעה מוצלחת כוללת לא מעט שלבים שאי אפשר 'לקפוץ' מעליהם: הדרכות מובנות, שגרות עבודה מחייבות וכן מדידת שימוש ואפקטיביות.

שינוי #3מתבקש: מדידה כלכלית של פרודוקטיביות

כלל פשוט אבל חשוב - אי-אפשר לנהל מה שלא מודדים. משרד עורכי-דין המבקש לשפר פרודוקטיביות חייב לעבור לעבוד במדדים ויעדים ברורים:

• יעדי הכנסה לתחום, מחלקה, שותף.

• יעדי רווחיות , שעות לקוח ושעות משרד לעובד.

• מדידת רווחיות לפי מחלקה, לקוח ותיק.

• מעקב דווחי שעות שוטף.

• הערכת זמן ממוצע לטיפול במשימה לצורכי תמחור וקביעת יעדים בהתאם.

• מעקב גביה ויעדי שיעור גבייה בפועל מול חיוב.

רק לאחר יצירת תמונת רווחיות מדויקת ניתן להעריך את תרומת הבינה המלאכותית – וכן את תרומתם היחסית של כל אחת ואחד מעורכי הדין - לשיפור השורה התחתונה.

טיפ 'מהשטח' לנושא זה – כמעט תמיד במשרדי עו"ד יש את מי שמתנגדים למדידה הזו משלל סיבות. מניסיוננו, תהליך המדידה מעורר אמנם לא פעם חיכוכים פנים משרדיים, אולם ניהול נכון של התהליך מפרק התנגדויות ומוביל בסופו לאיתור חוסר פרודוקטיביות, 'אבטלה סמויה' ובעיקר מעודד לשקיפות.

שינוי #4מתבקש: שינוי מודל החשיבה: משעות לתוצרים

אחד האתגרים הגדולים הוא פסיכולוגי - עורכי-דין התרגלו למדוד ערך באמצעות שעות עבודה (Hourly Fee). מדובר במדידה שמתבצעת במשך שנים. עשרות רבות של שנים.

אנו הולכים ונכנסים לסיטואציה בה טכנולוגיה מאפשרת לסיים עבודה בחצי מהזמן. ברבע מהזמן. בדקות. תהליך המחשבה צריך להפוך מ- 'מה נעשה – העבודה נעשית פתאום ממש מהר' >>> לחשיבה של 'הערך שאנו כמשרד עו"ד מעניקים ללקוחותינו אינו נפגע – נהפוך הוא – הערך גדל'.

משרדי עורכי-דין יעברו בהדרגה להצעות כלכליות אחרות מול הלקוחות:

• תמחור מבוסס תוצאה – Success Fee

• חבילות שירות / מנויים קבועים

• תמחור דיפרנציאלי לפי מורכבות

חשוב להבין את השינוי הנדרש בפרדיגמת החשיבה של משרדי עוה"ד – בינה מלאכותית אינה רק כלי לחיסכון בזמן – אלא מדובר במנוף לשינוי המודל העסקי.

כלל אצבע למתווה פעולה מוצע למשרד עו"ד בישראל

ההמלצה של המחלקה הכלכלית של Robus:

1. ביצוע מיפוי רווחיות פנימי לפני (!) רכישת כל כלי ליגלטק

2. בחירת תחום לביצוע פיילוט – לרוב בתחום עיסוק משפטי שיש בו רפטטיביות

3. הטמעת כלי AI אחד בצורה מעמיקה – לא לקחת 3 כלים במקביל. חבל על הזמן והכסף

4. הכשרת צוות ייעודי מוביל שינוי – ותמיד מומלץ שהצוות יהיה מורכב מעובדים מכלל שכבות הגיל והבכירות

5. מדידה לאחר מספר חודשים – לא מודדים כלי AI אחרי שבוע. ההמלצה היא בין 3-6 חודשים, בהם ימדדו חיסכון בזמן, שביעות רצון לקוחות ואיכות התוצרים

6. ולאחר כל זאת? הרחבה הדרגתית לשאר המחלקות

סוף דבר

העשור הקרוב יוכרע על ידי יכולתו של המשרד להסתגל לשינויים תוך שילוב כלי AI לשיפור הפרודוקטיביות. גודל המשרד לבדו ככל הנראה לא יאפשר את המשך שרידותו, והתחזית כי למדדי  'דירוג הגודל' יתווספו מדדי חדשנות שיאפשרו הגדלת פרודוקטיביות באמצעות כלי AI.

עליות השכר לא ייעלמו - התחרות לא תקטן - והלקוחות לא יחזרו לשלם בעיניים עצומות. 

משרד עו"ד שיבחר להשקיע בהון אנושי מותאם לעידן הבינה המלאכותית ולבנות תשתית ארגונית של ידע, כלים ומדידה - לא רק שישרוד, אלא יוכל לשפר רווחיות דווקא בתקופה מאתגרת.

ומשפט אחרון? הבחירה אינה בין 'טכנולוגיה' לבין 'משפט'. הבחירה היא בין מודל עסקי ישן שאינו מותאם לשוק ומי שידבק בו עשוי שלא לשרוד את אתגרי השוק - לבין עתיד עסקי בר-קיימא.